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Cultura Organizacional como Ativo Intangível




“A Cultura devora a Estratégia no Café da Manhã”

(Peter Drucker).


Cultura organizacional, compreendida como padrões de comportamento que se reproduzem ao longo do tempo, pode sabotar boas estratégias levando ao fracasso investimentos em tempo e energia para a sua implementação. Como o mito da esfinge de Tebas, “decifra-me ou te devoro”, a gestão da cultura apresenta-se como um desafio para a execução estratégica, criando o contexto ideal, reduzindo riscos e aumentando a eficiência.


Toda cultura organizacional traz elementos que representam ativos e passivos intangíveis. Ativos intangíveis aumentam a promessa de entrega de valor futuro. Os passivos a destroem. Gestores podem desconhecer ou ignorar a sua cultura. Ou podem buscar conhece-la e enfrentar o desafio de geri-la para desenvolver e formar seus ativos intangíveis, aumentando a sua capacidade de produção e entrega de valor para todos os stakeholders. Porém, esta não é uma opção para as organizações com estratégias orientadas para a inovação, qualidade e excelência operacional. Também não é uma opção para as organizações com estratégias de crescimento, internacionalização e consolidação no mercado por meio de parcerias, fusões e aquisições. Nestes casos, não há como atingir resultados sem adquirir as competências necessárias para encarar o desafio da gestão deste intangível.


Cultura Nacional e Produtividade

Temos um desafio como nação. Nossa cultura nacional traz em si elementos com forte relação negativa com a produtividade, e sabemos que, no Brasil, comparativamente, temos uma baixa produtividade do trabalho. Há elementos que a apoiariam, mas não conseguimos enxerga-los presos aos fatores negativos. Ao contrário das afirmações oriundas do senso comum, esta baixa produtividade está mais relacionada ao modelo de gestão e suas consequências em termos organizacionais do que ao baixo nível de escolaridade da mão-de-obra. Certamente, temos uma elite muito bem formada em detrimento a uma base carente de formação técnica adequada, mas a causa principal da nossa baixa produtividade encontra-se mais relacionada à baixa capacidade de gerarmos coordenação eficiente na organização do trabalho do que promover educação formal. Taylor provou isso quando, utilizando-se de uma mão-de-obra com baixíssima especialização, aumentou cerca de 300 vezes a produtividade atuando essencialmente na organização do trabalho.


O modelo de gestão que prevalece no Brasil possui três características marcantes: alta concentração e uso discricionário do poder, baixa confiança interpessoal e institucional e foco excessivo no curto prazo. As três principais consequências desse modelo são: uma baixa capacidade de agregar valor ao processo produtivo e criar qualidade, baixa captura da inteligência coletiva e altos custos de transação e alto risco para fazer a coisa certa em termos de produção de valor de médio e longo prazos. Em geral, por traços de cultura, somos autoritários, distantes da execução, fazemos planejamento reativo e controlamos resultados apenas por retornos financeiros de curto prazo. A distância entre a tarefa prescrita e a tarefa real é enorme. Isso mata a qualidade da operação e gera a percepção, nos níveis hierárquicos inferiores, que seus superiores, os gestores de nível médio, são inimigos e dificultam o seu trabalho. Na pratica, essa resistência legítima acaba por romper os vínculos de cooperação espontânea e confiança, e abrir espaço para as resistências não legítimas: aquelas derivadas da vaidade, da complacência com baixos padrões de qualidade e da falta de disciplina operacional e pessoal. Olhar para esse processo de forma fragmentada é fonte de resistência à mudança e propensão ao conflito. Há que se olhar de forma integrada e trabalhar o senso de missão, a visão e os valores organizacionais de forma concreta. Sem isso, o planejamento estratégico é uma peça de ficção e, a missão, a visão e os valores, quadros decorativos das paredes.


Por essas razões, o contexto organizacional brasileiro é extremamente árido para a inovação e diferenciação. A tentação de produzir produtos de menor preço para aumentar a competitividade no mercado de commodities e/ou para ampliar as vendas para as classes C e D somam-se a essas dificuldades históricas, criando círculos viciosos que nos mantêm preços à posição de provedores de produtos e serviços de baixo valor. Poucas empresas brasileiras estão descobrindo, por meio de casos de erros e acertos, ainda de forma errática, como atingir a excelência operacional e aumentar a oferta de valor para o cliente final, movendo-se para um novo modelo baseado na consciência da interdependência e da necessidade da soma de inteligências para promover inovações incrementais e outras. Para muitas empresas, esse permanece ainda como um discurso absolutamente descolado da prática da gestão.

O passo inicial para enfrentar esse desafio é expandir a consciência sobre esses fatores e desenvolver os chamados “soft-skills” das lideranças no topo das nossas organizações, aumentando a capacidade de produzir cooperação em jogos ganha-ganha, de médio e longo prazos. Isso se faz pela gestão da cultura da organização. O foco em comando e controle e na visão de curto prazo destrói ou impede o desenvolvimento dos ativos intangíveis.


A Gestão da Cultura Organizacional no Brasil

Se existem aspectos da cultura nacional que impactam negativamente na produtividade, podemos atuar sobre a cultura organizacional neutralizando-os a nosso favor e ressaltando seus aspectos positivos? Os vários casos de sucesso não nos deixam dúvidas que sim. É possível mitigar os aspectos negativos e promover ganhos de cooperação e colaboração para produzir resultados muito superiores. A cultura organizacional pode ser gerida de forma a servir a implementação da estratégia, reduzindo riscos de mudança, aumentando a eficiência e a produtividade.


A busca da excelência e a orientação por valores constroem reputação e grandes marcas. As coalisões orientadas por valores formam a base para a boa governança e promovem o engajamento. A sua ausência representa grandes riscos. As evidências mais contundentes parecem surgir em meio à crise atual, quando escândalos de corrupção e de má conduta em gestão são sucedidos por grandes perdas do valor das ações, revelando a ausência da gestão dos intangíveis e tendo como consequência a destruição da reputação corporativa. A reputação é sintética e não aceita explicações posteriores, pretextos e compensações. Uma reputação negativa tem o poder de destruir todos os investimentos realizados na construção de um conjunto de competências e saberes organizacionais, que podem ter levado anos de trabalho para surgirem (e que antes eram motivo de orgulho coletivo), deixando para trás apenas a vergonha de um sobrenome profissional maculado. Assim tem acontecido em nossos dias com os vários escândalos de corrupção, falhas de governança e negligência com padrões de segurança e meio ambiente. Ainda que os instrumentos formais de governança e gestão estejam todos ali presentes, são os intangíveis que ao final podem assegurar a perenidade da organização.


No entanto, tais desastres corporativos seguidos por perda imediata do valor da empresa não ocorrem ao acaso. Surgem de comportamentos oportunistas, complacentes e negligentes, tolerados numa cultura organizacional de baixa coalisão.


Ou seja, possuem uma causa e podem ser evitados. Em seu núcleo encontram-se a quebra da confiança e o enfraquecimento do vínculo moral.

A baixa confiança está na raiz de muitos dos comportamentos pouco cooperativos e de forte propensão a evitar riscos nas organizações brasileiras. Esses estão apoiados em uma lógica de pensamento e ação dentro da qual evitar os riscos e os conflitos é mais relevante do que fazer a coisa certa. Ao buscar controlar os comportamentos, aumentamos a exposição ao risco, aumentando o foco nas tarefas e a resistência a enfrentar desafios um pouco mais complexos e problemas com natureza sistêmica.


O que é um “comportamento” e porque não é pensando na alteração do comportamento que podemos garantir entregas mais relevantes:

O antropólogo Clifford Geertz, no livro “A interpretação das culturas”, descreve o comportamento como um ato físico observável. Usa o exemplo da contração de uma pálpebra, ou uma piscadela. O que esse “comportamento” significa?

Pode ser um tique nervoso. Pode ser um código entre dois amigos. Podem ser duas pessoas simulando a existência de um código para enfraquecer a posição de uma terceira. Pode ser um flerte. Pode ser um deboche: um indivíduo imitando outro que tem um tique nervoso.


O comportamento tem uma causa. Uma razão de ser. Tentar alterar os comportamentos sem compreender as causas seria equivalente, na medicina, a tratar os sintomas e não a doença.

Se temos uma sociedade de alta distância entre o topo e a base, altíssima aversão à incerteza, foco no curto prazo e baixa confiança, é necessário combater esses fatores causais se queremos mais desempenho.


O foco no “comportamento” é típico de abordagens segmentadas, que são o oposto das abordagens integrativas, capazes de promover mudanças de fato. É a principal fonte de resistência à mudança.


Ao contrário do que parece, o foco na remoção dessas causas produz resultados mais rápidos, duradouros e profundos do que abordagens comportamentais superficiais. Mas a forma de produzir essa mudança é por meio da aprendizagem e da participação que conjugue forte disciplina em relação aos resultados com aumento da flexibilidade para testar novas formas de trabalhar. Essa abordagem permite, ao mesmo tempo, o desenvolvimento das lideranças e a formação de equipes de alto desempenho.


A organização opera dentro de um macro contexto nacional que tem enorme influência sobre os comportamentos individuais dentro da empresa. Nossas pesquisas e trabalho nas organizações revelam inúmeras evidencias de que o enfrentamento direto dessas variáveis produz o contexto capacitante para mudança dos comportamentos individuais, com forte impacto na motivação, no engajamento e na autonomia, aumentando a capacidade de produção de resultados.


No caso das organizações do Brasil, encontramos algumas barreiras para o seu desempenho de excelência ligadas a aspectos de nossa formação histórica, econômica e política, que não cabem aprofundar neste momento. Contudo, vale indicar que, entre eles, há os que se apresentam como pontos críticos para a excelência e que compõem o quadro dos chamados passivos organizacionais. Por ora, elencamos alguns deles:

a) Propensão à alta distância de poder e grande aceitação da desigualdade;

b) Foco no curto prazo;

c) Baixa disciplina pessoal;

d) Planejamento reativo e de curto prazo;

e) Tendências a evitar a incerteza.


Por outro lado, há fatores da cultura nacional que podem compor o quadro dos ativos organizacionais, como é o caso de:

f) Flexibilidade;

g) Criatividade;

h) Propensão à cooperação;

i) Interação ativa e colaborativa


Mas uma das características relevantes dos traços da cultura nacional que compõe o nosso quadro de passivos é que eles não são produtos dos nossos valores e crenças, mas externalidades negativas de uma história nacional no bojo da qual se produziu um ethos de forte desconfiança, baixa cooperação e punição à autonomia e ao enfrentamento direto a problemas. Portanto, há baixíssima resistência ao seu enfretamento. Ao contrário: em todas as experiências de enfrentamento encontramos forte abertura e predisposição à colaboração.


A estruturação de projetos piloto orientados para o aumento da confiança e da confiabilidade no enfrentamento dos fatores críticos de sucesso para a gestão integrada de ativos intangíveis é capaz de produzir uma rápida aprendizagem sobre como alterar essas logicas de pensamento e ação. Com adequado apoio político da liderança, podem produzir resultados excepcionais, tanto em termos de inteligência aplica à solução de problemas como em cooperação para a busca de patamares superiores de resultados.


Neste sentido, a construção estratégica e integrada de ativos intangíveis passa a representar uma competência organizacional distinta e o grande diferencial sustentável para as empresas na atualidade. A gestão integrada da cultura organizacional, do desenvolvimento de lideranças, das relações de confiança e da reputação organizacional, ocupa o foco das discussões sobre a criação e sustentação do valor econômico para as empresas nos últimos tempos, e representam um desafio para os gestores por sua maior complexidade. Uma boa parte da dificuldade se deve a duas questões relevantes: a primeira é que, em contextos de baixa confiança, progredir nessa direção demanda coragem. A segunda é a sua própria “intangibilidade”, que dificulta não só a avaliação quantitativa desses ativos, como aumenta a percepção de risco. Em cenários de grande incerteza, acionistas tendem a demandar a construção de parâmetros mais objetivos e resultados de curto prazo, que impossibilitam o desenvolvimento de ativos intangíveis, o aumento da produtividade e da inovação, que eles próprios gostariam de ver na pratica.


O diagnóstico da cultura organizacional como patrimônio imaterial da organização é o primeiro passo que permite desvendar o caminho de sucesso que trouxe a organização onde ela está hoje, compreender o núcleo da sua identidade, e enxergar as lacunas para a excelência a serem trabalhadas, apontando um plano de ações. Neste exercício investigativo, o objetivo é explicitar os ativos intangíveis que, de forma muitas vezes inconsciente, construíram as bases para o sucesso da organização e propor caminhos de aprimoramento ou mudança. Alguns elementos da cultura organizacional podem representar ativos intangíveis, como a flexibilidade, criatividade, propensão à cooperação, interação ativa e colaborativa, quando orientados estrategicamente para a gestão do conhecimento e da inovação. São passivos intangíveis os elementos que drenam tempo e esforços das pessoas, que ameaçam a reputação e a marca ou impactam em aumento de riscos e perdas de difícil mensuração. Neste sentido, a cultura, se compreendida como uma competência essencial ou uma “tecnologia social” da organização, pode ser aprimorada de forma objetiva, com indicadores para avaliar e aprimorar o conjunto dos ativos intangíveis da empresa.


Portanto, reduzir a compreensão da cultura organizacional somente a um conjunto de crenças, valores e comportamentos é o equívoco mais comum que dificulta a construção objetiva de projetos de aprimoramento. Em nossa abordagem, tratamos a cultura organizacional como o principal fator de coordenação informal e flexível que dá origem a um contexto mais ou menos capacitante para a gestão da inteligência competitiva e do conhecimento, como base para diferenciação. Ela representa um ativo intangível quando promove alinhamento para a produção de resultados desejados, de forma consistente e coerente, gerando oportunidades de aprimoramento da integração interna para produzir maior capacidade de adaptação e resposta aos desafios externos. Quanto mais bem estruturada for, maior a qualidade e a transparência da comunicação, mais organizado o processo de decisão e mais focada a gestão do conhecimento.


Quanto mais confiança interna produzir, menores os custos de transação internos e externos, menor a necessidade de controles (que são fonte de custo e reduzem a celeridade das respostas aos desafios) e maior a capacidade de cooperação para o atingimento de resultados. Reconhecer e valorizar esses ativos e usá-los de forma consciente é o que permite a estruturação de uma cultura organizacional única, com competências essenciais inimitáveis, e, ao mesmo tempo, estruturante dos processos de desenvolvimento organizacional.


* Marco Tulio Zanini é Sócio-fundador da Symbállein, consultoria especializada em Cultura e Gestão de Ativos Intangíveis. Professor da Ebape/FGV. Prof. Associado da Fundação Dom Cabral, Georgetown University e ESADE.


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